In Duitsland gaat in februari 2022 Ernst Prost met pensioen. Deze succesvolle zakenman maakte van de smeermiddelenfabrikant uit Ulm een wereldspeler. De gespierde ondernemer vergat nooit zijn personeel te laten delen in zijn rijkdom. Wat kunnen we van hem leren?
Ernst Prost, voormalig hoofd van de onderneming en thans nog directeur van de smeermiddelenfabrikant Liqui Moly, is een rots in de branding onder middelgrote ondernemers in Duitsland. Hij beschrijft zijn bedrijf als een familie, zijn werknemers als mede-ondernemers die ook van de winst moeten profiteren. Onder zijn leiding ontving iedereen, van de top-manager tot de portier, aan het eind van het jaar een “overwinningsbonus”, die in goede tijden kon oplopen tot 11.000 euro. Maar Prost bleef ook koers houden tijdens crisissen. In plaats van het personeel tijdens de Coronacrisis in deeltijd te laten werken of werkloos te maken, gaf Prost zijn werknemers een baangarantie en bleef hij bonussen uitbetalen. “En dat moet zo”, stelde hij.
Wetenschappelijke studies en onderzoeken tonen aan dat bedrijven die zich serieus inzetten voor de samenleving, betere resultaten boeken dan bedrijven die dat niet doen. Prost gaat met pensioen in februari 2022. Hij verkocht het bedrijf al in 2017 aan de Würth Groep.
Media-aandacht om producten te promoten
Als ondernemer sprak Prost een duidelijke taal. Om zijn producten te promoten was hij niet bang om zelf in de schijnwerpers te treden. In België denken we dan spontaan aan Willy Naessens die dat ook als geen ander met flair doet. Daarom zijn hun gezichten bij een breed publiek bekender dan gewoonlijk het geval is. In talkshowoptredens voerde Prost niet alleen campagne voor zijn eigen bedrijf, maar ook voor het minimumloon, een hoger toptarief voor de belastingen en de invoering van een vermogensbelasting. “Ik kan nu niet zomaar mijn zakken vol geld proppen en de anderen die deze weg met mij zijn gegaan, die net zo hard hebben gewerkt als ik, gewoon achterop laten raken”, verklaart Prost zijn inzet in een interview met Deutschlandfunk. Prost volgt deze stelregel ook in zijn privé-leven en richtte met eigen kapitaal stichtingen op die sociale en liefdadige doelen nastreven.
Succesvolle mensen zetten zich in voor anderen
De sociale mentaliteit die uit zijn woorden en daden spreekt, kan iets te maken hebben met zijn afkomst uit een bescheiden gezin. Zijn vader was metselaar, zijn moeder fabrieksarbeidster. Hij volgde een loopbaan van automonteur. Vandaag leidt hij – als beherend vennoot – een zaak met bijna 1.000 mensen en een jaaromzet van meer dan 600 miljoen euro. Ooit nam hij de zaak van zijn werkgever over. “Deze 835 mensen bij Liqui Moly hebben me rijk gemaakt door hun werk. En dus is het alleen maar goedkoop en juist als deze mensen dan ook een deel van de winst krijgen via winstpremies, via redelijke lonen en salarissen”. Op de vraag van het tijdschrift “Secrets of Success” wat hij als de belangrijkste eigenschappen voor succesvolle mensen beschouwt, antwoordt hij: “Vooruitziendheid, inzicht, creatief vermogen en het vermogen om iets voor andere mensen te doen. Je kunt het ook liefdadigheid noemen.” Voor hem is sociaal engagement de basis voor het eigen succes – en voor het succes van anderen.
Positief imago met positieve economische prestaties als gevolg
Ernst Prost maakt er geen geheim van dat een filantroop niet noodzakelijk onbaatzuchtig handelt, maar ook ‘geven met nemen’ combineert. Ernst Prost schrijft de stijgende verkoopcijfers ook toe aan het positieve imago van zijn bedrijf. Zijn optredens en pittige, soms polariserende woorden kunnen zeker worden opgevat als PR – maar dan wel een authentieke die in overeenstemming is met zijn eigen carrière en daden. Zijn leuze “Made in Germany” en zijn sociale betrokkenheid werden zeer goed ontvangen. “Dit bevestigt dat die aanpak de juiste is,” verklaart Prost. Een studie van onder meer de Boston Consulting Group heeft op indrukwekkende wijze aangetoond dat de inzet voor de samenleving ook loont voor het eigen bedrijf. Meer dan 300 bedrijven werd gevraagd naar hun engagement op sociaal en milieugebied. Uit de resultaten bleek dat geëngageerde bedrijven nieuwe gebieden en verkoopkansen hebben ontsloten, de klantenbinding en het klantenvertrouwen hebben versterkt en hun aantrekkingskracht voor jong talent hebben vergroot. In het algemeen had het imago van de geëngageerde onderneming een positief effect op de economische prestaties.
Oprecht sociaal engagement loont
Dit effect is ook in Duitse bedrijven merkbaar, zoals de Family Business Foundation met haar eigen enquête heeft aangetoond. Een overweldigende 78,7% noteerde een merkbaar hogere motivatie van de werknemers en een verbeterde werksfeer. Een verbetering van het imago (67%), een verandering in de sollicitatiesituatie (58,7%) en positieve berichtgeving (58,7%) zijn voor de ondervraagde bedrijven ook factoren die hand in hand gaan met sociaal engagement. Volgens de enquête schreef maar liefst 24,4% de stijging van de bedrijfsinkomsten toe aan hun bijdrage aan de samenleving. Het is belangrijk dat het uiterlijke beeld en de feitelijke handelingen met elkaar overeenstemmen. Als bedrijven doen alsof ze bijzonder sociaal geëngageerd zijn en door wangedrag in de krantenkoppen belanden, kan een do-good-strategie snel op een fiasco uitlopen.
Wederkerigheid op lange termijn
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is dan ook niet geschikt als een snelwerkende onmiddellijke maatregel, maar loont alleen als bedrijfsstrategie op lange termijn. Dit uitwisselingsbeginsel is niet alleen van toepassing op hele organisaties. Het is ook relevant voor elk individu. De vooraanstaande Amerikaanse organisatiepsycholoog Adam Grant, bekend van zijn boek “Give and Take – Why Egoists Don’t Always Win and Helpful People Get Ahead”, formuleert dit als een soort karma-concept.
“We moeten leren dat het principe van geven niet gebaseerd is op onmiddellijke wederkerigheid. Het is eerder een soort cyclus. Ik geef en op een gegeven moment komt er ook weer iemand op mijn pad die mij bijvoorbeeld een boeiende zakenpartner of een nieuwe baan kan bezorgen. We moeten niet wachten op directe uitwisseling, anders worden we teleurgesteld.”
Wat is nieuw leiderschap?
Hoteleigenaar Bodo Janssen van de Duitse hotelketen en vakantiewoningen Upstalsboom heeft op de harde manier zijn les geleerd. Hij ervaarde hoe belangrijk bedrijfscultuur is voor het succes van een organisatie. Na een motie van wantrouwen van zijn personeel gooide hij het roer radicaal om. Hij bracht een transformatie op gang en kreeg het bedrijf weer op het goede pad. Daarbij baseerde hij de vernieuwing vooral op de vaardigheden op managementniveau. “Het zogenaamde nieuwe leiderschap heeft minder te maken met nieuwe methoden, wél met een andere houding, een bewustzijn, het vermogen en de bereidheid om je personeel te ondersteunen in het ondernemen van actie volgens hun ware aard”. Nieuw leiderschap gaat niet alleen over het ontwerpen van nieuwe methoden en een aantrekkelijke werkomgeving, maar veeleer over het leiden van mensen uit de afhankelijkheid van een bedrijf en naar persoonlijke verantwoordelijkheid. “En dat vereist dat leiders onvoorwaardelijk en eerlijk geïnteresseerd zijn in de ontwikkeling van de mensen die in het team werken.”
Bron: Xing
Geef als eerste een reactie